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前往丛林研究各种部落的人类学家会（开玩笑地）辩论（是否开玩笑）是否即是采用他们试图理解的人们的生活方式，还是保持距离（以及科学客观性） 。 这是一个研究设计选择，也是关于一个人的身份的基本选择。

网络和虚拟社区新世界的领导者面临着相似的身份选择。 随着越来越多的领导人利用非正式的人才，“人群的智慧”和开源创新，他们应该尝试多少才能“本土化”？ 他们应该以他们想与之合作的网络成员的身份运作吗？ 还是应该以某种方式尝试从外部进行管理？

网络，社区和乔伊定律

起初，这似乎是一个错误的选择。 常识说，网络无法管理，对任何形式的领导都过敏。 但是今天，许多领导人显然利用非正式和开源网络来实现其战略目标。 在某些情况下，他们采用“本地”路线并充当“成员”，利用他们的个人影响力或关系来动员其他才华横溢的“同事”与他们一起开展项目。 在另一些情况下，他们脱颖而出，但却提供了软硬的激励机制，以吸引志愿者网络或社区加入。 在两种情况下，它们都是（从某种意义上来说）领导着一个网络。 这是越来越多的领导者正在面对的挑战，意识到十年前做到了正确：在人才丰富但组织松散和高度联系的世界中，“大多数最聪明的人实际上并不为您工作。” 但是作为领导者，您仍然必须弄清楚如何使他们成为您尝试做的事情的一部分。

红帽是附件A。 Linux软件运动中许多最聪明的人都不适合Red Hat的首席执行官工作，但该公司依靠志愿者网络来追求其提供增值集成产品的策略。 这大概就是为什么红帽的文化呼应运动本身许多相同的，热爱自由，自治的开源价值的原因。 运动和公司都是由具有知识，经验和关键关系的人员网络组成的，这些关系对Linux的成功至关重要。 他们分享了工作和观察世界的方法，这些古老的人类学家可能会称之为积极的部落。

在Red Hat本地化（或不本地化）

因此，毫不意外的是，是否“本土化”的问题是吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）的一个较早的门槛选择，因为红帽首席执行官在其活跃的新领导沉思 ）中讲述了 。 这本书是有关以网络为中心的世界中领导力的有趣案例研究。 从Whitehurst开始面试的那一天起，他就发现要获得CEO职位（并在其中蓬勃发展），他将必须成为开源文化的一部分-这种文化与他先前所命令和控制的文化完全不同。达美航空）。 绅士航空公司的特权停车场，转角处和惯常的员工敬业精神已一去不复返了。 欢迎使用主动性网络，随时随地的辩论，不分职位的精英管理和强大的社区风格价值观。

怀特赫斯特（Whitehurst）随着传教士的热情与日俱增。 该书讲述了本土化智慧的轶事。 它赞扬有思想的Red Hatters教他如何用逆势思维产生更好的结果。 它反映了一位经验丰富的工程师如何说服他撤销一项重大的软件决策； 它反思了在具有大量参与者参与的情况下设计程序如何为所有参与者创造更多价值的想法。 吉姆·怀特赫斯特（Jim Whitehurst）的作品充满了以的网络和开源思想的 （ ：当那些对新的主要方向有知识和兴趣的人帮助设计时，变革总是会更加顺利。

全世界已经有很多关于“ ”的好处的管理知识。 更为有趣的问题是，当仍然是CEO并负有“控制”出色工作的人并最终向您报告的责任时，如何最好地实现这一目标。 实际上，网络领导者如何避免“将动物园变成动物”（借用怀特赫斯特自己的一句话）？ 什么时候以及如何需要停止“本土化”并恢复其作为老板的身份？

尝试角色和身份

在这里，怀特赫斯特的书没有人希望的那么广泛。 但是很明显，他的领导力之旅涉及对角色和身份的不断实验，这种角色和身份有时是负责人，有时只是负责人。 他的故事充满了对公司中各层级职位（此职务或该职能的负责人；“高级领导团队”）和基于社区精英能力的领导的矛盾之处。 他有时将自己描述为首席执行官，有时则简单地称自己为“领导者”（单数，即Red Hat中的许多人之一）。 在其他时候，他似乎只是人群中的一员。

但是，开放组织确实提供了宝贵的见解，可帮助他们管理试图建立网络和社区同时领导一家上市公司的人不可避免的本地和非本地紧张局势。 有时，Whitehurst仅仅出于外部问责制的原因（例如，向股东或监管者），就不得不退出社区角色并出任首席执行官。 这位首席执行官还写道，“领导者”必须确保“扩大公司规模”（例如，通过创建交流平台）。 这位领导者，而不是社区的任何其他成员，还必须确保关于工作的激烈辩论不会造成个人毒害或混乱地失控； 他或她必须以实际推动公司成功的方式传达组织的文化热情和宗旨。 CEO，而不是社区人士，必须对员工在“假设”项目上花费多少“创意时间”设定限制，这些项目可能不会产生真正的ROI。

在讨论“组织设定方向”的经典分层概念时，这位Red Hat领导人最为明确。 怀特赫斯特在这里坚持认为，他的角色不像通用电气的杰克·韦尔奇（或者其他大多数首席执行官）。 而是充当“催化剂：激发或加速变化或行动的代理人”。 有时，他只是一个本地人，他正在煽动一场生产力革命。 其他时候，他正在策划并温和地控制不断创造的人群。

领导力与界限

怀特赫斯特（Whitehurst）作为领导者的身份（他谦卑地承认仍然是一项“进行中的工作”）充满了紧张气氛，这种紧张气氛的真正根源很明确：尽管这位首席执行官将“开放式组织”定义为一种参与“参与性社区”的组织。内外”，他仍然提到内部和外部社区之间的界限。 即使他拥护开放源代码文化，Whitehurst实际上还是在更广泛的更多网络集合中监督一个网络社区（Red Hat）（例如Linux运动，他对此几乎没有控制权）。 两者都必须参与—红帽的服务取决于运动的更广泛的“产品” —但是首席执行官的最终忠诚度必须是公司最直接的利益相关者：红帽的员工，股东和正式合作伙伴。 红帽（该公司）最终确实需要比公开运动所允许的更多的传统监督。

高丝动作

从公司的业绩来看，怀特赫斯特一定在处理本地/非本地身份问题。 作为一个局外人，我想他会在加入部落与确保部落实现正确的负责任合作以实现成长和繁荣之间找到适当的平衡。

这是一项需要进一步观察的高层领导行为。 在新的开源和高度互联的世界中，领导者必须练习管理集体社区生产的同心圆，并在“自由”与“责任”之间寻求平衡。 乔伊定律将变得更加真实。 领导者重塑思维方式和行为的需求只会变得更加关键。 各地的网络领导者都应该希望有第二本《开放组织》。

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